当前位置:首页 >> 汽车资讯 >> 正文

在初级阶段的汽车企业怎样卖车?

来源:jiangjiavya6资讯网 2020-06-30 04:04:19 

  近期应邀参加了几个活动,学到不少东西。咱们汽车媒体的专栏写营销的多,这次我写写销售。隔行如隔山,说错了请指教。

  最近一桩是在某厂家,它将全国划分为12个大区,其中有个大区,我们可以代称它A大区,任务完成率排最末。老总说,你们这个大区不行了,咱们公开竞聘吧,谁愿意去解决一下?这时从别的部门跳出一个兄弟来,说如果老板信得过,我愿意去搞一下。于是成行。从今年1月份上任为大区总监,前三个月没啥起色,4、5月份就一位位的追上来,到7月份,已经排到全国第一,刚结束的8月份,也是全国第一。也就是说,半年时间从最后一名做到第一名。

  我问这位总监,一个外行,如何做到这样业绩?他说了一大堆,归根到底一件事:上情下达,提升经销商信心。

  主要做法有:

  广泛调研每个经销商,看看问题出在哪里。

  旗下所有店大排队,类似红黑榜。

  提升品牌在本地媒体的曝光。

  挖掘标杆店,经验分享。

  持续做市场活动。

  这些都不是太深奥的做法,然而收效奇佳。这是好事还是坏事

  好在明显提升业绩。在任何公司和任何组织里,只要还追求业绩(或者追求收入、追求利润、追求规模等等可衡量的东西),这种兄弟都是应被推崇的。

  坏在他是一个外行。这意味着这部分业务的专业度尚未建立起来,最简单(或者最洞察)的做法就能改变运营,尚不需要专业复杂的理论体系,也不需要专家。

  这种情况,就是企业初级阶段的特征。大道至简,依赖最简明清晰的一两项衡量指标,采用最简单的方法就能快速提升,野蛮生长。“业绩的巨大提升”意味着挖出来巨大的潜力空间,而这种潜力空间是普遍性的。如果设想一下另外一个大区在下一个周期里也发生这样的大幅提升,我们就能理解它在当前周期里一定还有很多工作没做好。居上位者需要能看到这样的问题,并给予适度的容忍,知道这是野蛮生长阶段最好的办法:扔到野地里,谁跑的快就奖谁。同时,为了下一个阶段,应珍惜、挖掘和培养这样的兄弟,并要求他在横冲乱撞的尝试中,不断总结、修正、持续优化,复制、推广、融合丰富,形成最适合自己公司的可持续、可复制、可换人的方法论、流程、文化和运营体系,去驱动业绩。只有最适合自己公司的文化,才是具有普遍意义的解决方案。要靠方法,不能靠人。经历过市场考验,做出来自己的东西,进一步推而广之,那就是业绩稳步发展的保障。

  但更大的危机发生在后面。新生企业一般很少能挖到优秀人才,所有前期的兄弟们一起铆足了劲儿冲,等江湖地位起来了,外面的各色专家就来摘桃子,带来很多先进思想和经验,战略时不时转型,这两年学习一下A公司,下两年对标一下B公司,同时还惦记着C公司也不错,就是不怎么研究自己公司,或者先把自己公司骂一顿,各种不好各种外行各种不专业,那才显得外来人的好。这样做且不说对创业兄弟们公平不公平,关键是,邯郸学步,学傻了。

  中国最大的合资汽车企业,,刚刚度过他十周岁的生日。在他两岁的时候,就优先建立起《日产行动纲领》,六岁时又推出《高管宣言》,建立起通行于整个公司的文化体系和,并在其后持续回顾和优化,指导全员全业务工作,时至今日成为国内领先的汽车企业。在私下的场合里,东风人自豪的说:不少企业都想学我们这一套,但是他们学不会。

  从开始学,苗头就坏了。